C’est assez la théorie! Par ici la pratique!

Rendu à ce point, vous devez commencer à songer à comment implanter la CPA dans votre entreprise. Mais avant d’y aller de l’avant, nous vous conseillons de porter une attention particulière à la section qui suit. Vous constaterez, au fil de votre lecture, que l’implantation de la CPA n’est peut-être pas aussi rose que ce qu’elle en a l’air!

Bien que la CPA ait été très populaire vers la fin des années ’80, début des années ’90, elle n’est plus beaucoup utilisée de nos jours. Plusieurs entreprises l’ont abandonné alors que d’autres l’utilisent partiellement, en parallèle avec le système traditionnel. Un chercheur (Ness) mentionne que seulement 10% des compagnies utilisent la CPA, comparativement au 90% qui l’ont essayé mais qui l’ont abandonné ou que les programmes stagnent. Pourquoi?

Les lacunes de la CPA

L’implantation non complétée de la CPA peut être due au fait que les entreprises bénéficient des avantages désirés dès ses premières étapes de mise en œuvre, ou tout simplement à cause des lacunes liées à cette dernière. La mise en place de la CPA peut se révéler être un processus long et dispendieux ne s’appliquant pas à toutes les entreprises. En plus de nécessiter une quantité importante de ressources, les hauts gestionnaires doivent être impliqués dans le processus et toutes les activités de l’entreprise doivent y être détaillées de manière précise. La maintenance du système ainsi que les mises à jour nécessaires à son exploitation se révèlent être des tâches ardues. En effet, cela est causé par le fait que les processus et les dépenses relatives aux ressources évoluent constamment, que de nouvelles activités y sont ajoutées couramment et qu’il y a un accroissement au niveau de la diversité ainsi que de la complexité des commandes individuelles, des canaux et des clients. Plusieurs se plaignent que la définition de la CPA ainsi que sa terminologie (ABC, ABM, ABCM) ne sont pas claires. Cela contribue à semer la confusion auprès de ses utilisateurs. Les entreprises doivent surmonter des obstacles et des difficultés techniques lors de la mise en œuvre de la CPA. Ces dernières surviennent entre autres lorsque vient le temps d’identifier les activités et les inducteurs et lors de leur répartition aux objets de coûts. La technologie du système d’information peut faciliter comme entraver l’adoption de la CPA. Plusieurs organisations ont de la difficulté à amasser des informations quantitatives sur les inducteurs de coûts puisque peu de données relatives à ces derniers sont disponibles au sein de l’entreprise. Le fait que certains coûts ne peuvent pas être assignés sous la CPA risque de provoquer des distorsions à ce niveau. Lors de l’implantation, les organisations font souvent face à des pénuries de ressources et à un manque de formation. La CPA provoque des bouleversements importants dans la structure et la culture organisationnelle des entreprises. De plus, certains reprochent à la CPA qu'elle ne montre pas aux gestionnaires comment rendre leur organisation plus compétitive et profitable. Finalement, beaucoup de chercheurs mentionnent l’existence d’un manque de prise en compte des facteurs comportementaux.

Tel que mentionné ci-haut, plusieurs problèmes peuvent survenir si les entreprises basent strictement la mise en œuvre de la CPA sur des facteurs techniques et négligent les facteurs humains. La résistance aux changements exercée par les employés représente une des principales entraves à l’implantation de la CPA. D’où vient cette résistance? Les employés vivent diverses craintes lors de l’arrivée de la CPA au sein de leur entreprise. Ils ont peur que la CPA modifie l’attribution des pouvoirs, peur que leur travail soit menacé parce que le nouveau système mettrait à jour leur inefficacité, peur que le nouveau système revoie à la baisse les profits et réduise les salaires ou les bonis, peur qu’il y ait des intentions cachées dans cette nouveauté ou ils ont tout simplement peur du changement sans aucun fondement précis.

Comment fait-on pour combattre cette résistance?

Afin d’apaiser les peurs de vos employés quant à la mise en place de la CPA, nous vous suggérons d’être transparent à leur égard et de prendre un moment afin de bien leur expliquer en quoi consiste la comptabilité par activités, comment elle sera implantée dans l’entreprise et quelles sont les effets qu’elle aura sur leur travail de tous les jours. L’implantation d’un nouveau système à l’intérieur d’une entreprise suscitera toujours des réactions de la part des employés; en fait, tout changement peut susciter des réactions. L’être humain y est habituellement réticent, il n’est donc pas étonnant de retrouver des réactions défavorables de la part des employés lorsque l’entreprise décide de procéder à une modification majeure à l’interne. Pour que tous soient satisfaits, chaque entreprise doit veiller à ce que les objectifs de leurs employés soit clairs et compréhensibles, à impliquer tous les employés dans le processus de changement, à leur fournir de la formation et des ressources adéquates et à ce que la haute direction supporte et s’implique dans ce projet. Il serait aussi intéressant de lier divers aspects de l’implantation de la CPA aux critères d’évaluation de la performance des employés afin qu’ils se sentent réellement concernés par ce projet. Une équipe plurifonctionnelle devrait participer à l’implantation de la CPA. Si les notions élaborées précédemment ne sont pas prises en compte, il se peut fortement que vous ayez de la difficulté à implanter la CPA dans votre organisation.

Notre opinion...

Nous en venons à la conclusion que la CPA est difficile à mettre en œuvre. Nous avons souvent tendance à prendre à la légère les impacts que peuvent avoir ces types d’implantations sur les employés, mais le vrai potentiel du système ne sera jamais réalisé tant qu’il y aura des problèmes de nature comportementale. Toutes les lacunes mentionnées précédemment ont des répercussions sur les données que génère la CPA et influence donc la prise de décision. Nous croyons que la CPA est un bon moyen de suivre les coûts dans l’organisation et de comprendre leurs causes. Cependant, elle comporte beaucoup de lacunes. Nous croyons que la faible utilisation de la CPA pourrait être due au fait qu’elle nécessite beaucoup de ressources, ce qui fait en sorte que ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont les moyens de l’utiliser. En nous attardant à toutes ses lacunes et au fait que la CPA change radicalement la gestion et les processus de l’entreprise, nous nous demandons si le jeu en vaut réellement la chandelle, étant donné que les bénéfices dégagés par cette méthode n’ont pas été fermement établis et que plusieurs d’entre eux sont remis en doute. Il n’y a donc rien qui indique clairement que l’adoption de la CPA contribuera à faire augmenter la performance des entreprises qui l’implante. D’après nos lectures, nous avons l’impression que les bénéfices dégagés par la CPA n’excèdent pas tout à fait les coûts (temps, ressources et changements), car si tel avait été le cas, beaucoup plus d’entreprises l’utiliseraient actuellement. Kaplan a d’ailleurs avoué les lacunes de la CPA et a participé à la création d’un modèle tenant compte de plusieurs d’entre elles : le Time-Driven ABC.

D’un point de vu pratique…

Voici une section dédiée à des exemples d’entreprises ayant implanté concrètement la CPA au sein de leur organisation.

Le premier exemple choisi est tiré d’un article ayant paru dans de la revue CMA MAGASINE du mois de mai 1996 : ABC, ABM, and the Volkswagen saga.
L’exemple a lieu dans l’usine de fabrication de Volkswagen Canada en Amérique du Nord, au début des années ’90. En 1991, l’entreprise avait alors décidé d’implanter la CPA dans certains projets pilotes. Bien que les résultats permirent de renseigner la direction sur la non-rentabilité de certains projets, le contexte fit en sorte que les recommandations évoquées par la CPA furent ignorées et le projet d’implantation de cette dernière à toute l’organisation fut abandonné. Ce sont les besoins d’information de la direction concernant les coûts de revient qui ont fait réapparaitre la CPA en 1993. Elle fût alors implantée intégralement dans toute l’entreprise. L’information recueillie fut plus détaillée et les processus de collectes de données furent plus efficaces qu’auparavant. Afin que les résultats de la CPA soient utilisés le plus possible, ils furent divulgués à tous les employés. Deux analystes furent attitrés à temps plein à la CPA et s’occupèrent de renseigner les employés désirant avoir de l’information relativement à un produit/service. En fournissant de l’information sur les résultats trimestriels, sur la progression quant à l’atteinte des objectifs de coûts, de qualité et de temps de cycle, la CPA a été en mesure d’aider les dirigeants de Volkswagen à prendre des décisions clés afin d’atteindre les objectifs stratégiques de cette dernière. Suite à l’utilisation de la CPA, Volkswagen a réussi à créer un système complet de gestion par activité (GPA). La CPA a eu des conséquences positives pour Volkswagen puisqu’elle lui a permis de découvrir que l’usine du Canada devait être fermée étant donné sa faible rentabilité et puisqu’elle ne dégageait aucune valeur ajoutée. Cependant, pour les travailleurs de cette usine, la CPA eut un impact un peu moins positif. En effet, la fermeture de cette dernière aura de graves répercussions pour eux ainsi que leur communauté.

«… le chemin qui conduit à la mise en application de la gestion par activités est long et ardu. Il est cahoteux et exige une équipe de pilotage solide et dévouée, capable de faire progresser le projet. La récompense de cette persévérance vaut cependant la peine.» (CPA, GPA : la saga de Volkswagen CMA MAGASINE du mois de mai 1996)

Voici un autre exemple faisant l’éloge de la CPA. Le texte Tapping the full potential of ABC démontre les impacts positifs qu’a eu la CPA pour les entreprises Chrysler et Safety-Kleen. L’adoption de la CPA par Chrysler a permis de diminuer l’improductivité au sein de cette dernière, de diminuer l’inefficience et les activités redondantes en plus de simplifier la production. Pour l’entreprise Safety-Kleen, la CPA a permis de rationaliser les lignes de production en plus de favoriser son expansion dans de nouveaux marchés. Les bénéfices qu’elle a retirés par l’entremise de la CPA ont été 14 fois plus grands que l’investissement.

Pourquoi implanter la CPA à votre entreprise?

L’implantation de la CPA permet à l’entreprise de calculer un coût de revient plus précis de ses produits et de ses services. L’imputation des ressources aux activités étant par la suite répartie aux produits (objets de coûts), par le biais des inducteurs appropriés, permet à l’entreprise d’avoir un meilleur suivi des coûts. Cela lui permet de déceler les activités générant peu ou pas de valeur ajoutée et d’apporter les corrections nécessaires pour corriger cette situation. Le processus de fixation des prix sera, par le fait même, lui aussi plus efficace. En ayant un coût de revient plus pertinent, différent de celui établi selon la méthode de comptabilisation traditionnelle, l’entreprise sera en mesure de mieux évaluer la rentabilité et le rendement de ses produits. Sa performance financière s’en trouvera améliorée. En ce sens, la CPA représente un excellent outil permettant de réduire les coûts des produits. Étant donné qu’elle est directement rattachée aux activités de l’entreprise, la CPA fournit une meilleure information de gestion aux dirigeants ce qui favorise une meilleure prise de décision. La CPA permet aussi de supporter la croissance de l’entreprise, de procéder à la réingénierie et à l’amélioration des processus, à l’uniformisation des processus entre les usines, à augmenter la flexibilité du système de production, à la coordination logistique entre diverses localisations, à la disponibilité de l’information en temps réel, à l’augmentation de la connectivité avec les autres systèmes, à la diminution des coûts administratifs et à la diminution des coûts de production.