Démêlons les concepts

Lorsqu’on s’attarde à différentes revues, soit professionnelles ou scientifiques, traitant de la comptabilité par activités, il est très facile de se perdre parmi tous les termes utilisés. Voici une rubrique qui vous aidera à démêler les différents concepts.

Concepts auxquels la CPA a donné naissance :

-Time-Driven ABC: TDABC: Suite aux difficultés d’implantation et de mise à jour ainsi qu’aux différentes lacunes de la CPA, Kaplan et Anderson ont mis en place une nouvelle approche permettant de déterminer le coût de revient unitaire d’un produit en fonction d’un taux dirigé par le temps. Ce concept permet de tenir compte du temps inactif, de diminuer le nombre d’activités par département et d’estimer les coûts de revient de façon plus précise. Le modèle Time-Driven ABC consiste à estimer deux paramètres pour chaque groupe de ressources : le coût par unité de temps des activités économiques et une estimation des unités d’œuvre des activités. Cette méthode est basée sur des estimations fiables des gestionnaires et est un modèle plus flexible tenant compte de la complexité des opérations de l’entreprise. Les difficultés d’implanter et de maintenir le système de CPA traditionnel à nuit à l’expansion du Time-Driven ABC. Selon Kaplan et Anderson, le modèle Time-Driven ABC permet d’aller au-delà des limites de la CPA en offrant une méthodologie transparente de différentes envergures faciles à implanter et à mettre à jour. Elle s’appuie sur les bases de données existantes pour incorporer des options spécifiques sur des commandes particulières, des processus, des fournisseurs et des clients. Avec cette méthodologie, la CPA n’est plus un processus complexe, ni un système financier dispendieux à installer. Le Time-Driven ABC fournit aux gestionnaires des coûts pertinents et des informations profitables, rapides et peu coûteuses.

-Activity-based management: ABM: l’ABM a été créé afin d’utiliser un système de coûts basé sur les activités pour améliorer les opérations ainsi que les stratégies d’une organisation .

L’ABM se concentre sur l’AA (Activity Analysis) qui consiste à comprendre le but de l’organisation et à déterminer comment l’atteindre. Ces deux concepts fournisent des coûts, des quantités et de mesure de temps utile pour la gestion de la qualité totale (TQM) l’analyse de valeur ou pour le processus d’amélioration continue.

-Activity management: AM: Gosselin, en 1997, considérait que la CPA faisait partie d’un ensemble plus complexe, soit AM. Il s’agit de l’organisation pertinente et conforme des activités de l’entreprise afin d’utiliser les ressources de la meilleure façon possible pour atteindre ses objectifs. L’AM se divise en quatre sous-catégories. Chaque catégorie doit être effectuée avant de passer à la suivante.

-Activity-Based Costing Management:ABCM: en 2000, comme il y avait trop de confusion entre ABC et ABM, le terme à ABCM fut créé afin de jumeler ces deux termes.

-Activity-Based-Budgeting:ABB: permet aux organisations de planifier et de préparer leurs budgets selon la CPA afin de prévoir la charge de travail ainsi que les ressources requises dans le futur.

-Attribute-Based Costing: fournit une analyse détaillée de l’analyse coût-bénéfice des besoins des consommateurs. Elle divise les besoins des consommateurs en attribut spécifique pour un produit et se concentre sur la planification plutôt que sur l’analyse des coûts passés.

Implantation

Lorsque que la comptabilité par activités (CPA) est intégrée dans un système de gestion, elle peut constituer un puissant outil permettant de continuellement repenser et améliorer les produits et services, les processus ainsi que les stratégies marketing. Elle a donc un impact sur la gestion et les employés de l’entreprise. Les anciens systèmes de comptabilité doivent être enlevés le plus rapidement possible.

D’un point de vue théorique, l’implantation de la CPA se fait en trois étapes. Premièrement, il faut identifier les ressources, les activités, ainsi que les produits. Deuxièmement, il faut déterminer les inducteurs de ressources et faire la répartition selon ceux-ci. Troisièmement, il faut déterminer les inducteurs d’activités et faire la répartition selon ces derniers.

En pratique, les étapes de l’implantation de la CPA sont plus nombreuses, et son implantation est plus complexe. En effet, chaque entreprise peut avoir un nombre d’étapes différent. L’implantation de cette méthode comptable nécessite la collaboration de tous les départements, afin qu’elle soit efficace. Il faut tout d’abord initier l’entreprise à cette méthode afin qu’elle fasse partie intégrante de la culture de l’entreprise. Elle doit alors prendre la décision d’adopter cette technique ou bien de la rejeter, dans l’optique où celle-ci ne serait pas utile pour l’entreprise. Dans l’affirmative, il s’en suit l’adoption de la méthode comptable par l’entreprise. Des contrôles de gestions doivent être mis en place afin de s’assurer que les employés l’utilisent comme il se doit.

Par la suite, il faut faire une analyse de l’entreprise et des activités de celle-ci. Lorsque les activités sont identifiées, il est temps d’implanter la méthode. Plusieurs entreprises arrêtent toutefois l’implantation à cette étape, car les logiciels en place ne suffisent pas à traiter toute l’information nécessaire ou qu’elles n’ont pas toute l’information nécessaire pour combler ses besoins.

La CPA est un système permanent qui peut être installé à l’aide d’un système intégré. Par la suite, il sera plus simple pour l’entreprise de continuer à utiliser cette méthode, car tous les outils nécessaires à la prise de renseignements seront en place, il ne restera qu’à analyser cette information.

La réussite de l’implantation peut dépendre de nombreux facteurs tels que l’environnement externe, les caractéristiques individuelles des employés et des dirigeants, des facteurs organisationnels, des facteurs technologiques, des caractéristiques propres des tâches à effectuer, des systèmes d’information existants et du temps nécessaire pour effectuer l’implantation. Ces facteurs auront une influence différente selon l’étape d’implantation atteinte.

Voici des modèles de l’implantation de la CPA au fil du temps.

Évolution de la CPA depuis sa création

Pendant plus de cent ans, la comptabilisation des coûts a fait l’objet de plusieurs recherches dans le domaine de la comptabilité de management. Au début du vingtième siècle, les entreprises manufacturières produisaient de petites quantités de produits nécessitant des quantités similaires de services de support. Les coûts supplémentaires ne comptaient que pour une minime partie des coûts totaux.

Suite à la Deuxième Guerre mondiale, plusieurs pays d’Europe ainsi que les États-Unis ont décidé d’apporter des modifications au modèle élaboré au début du siècle. En effet, les recherches au cours des années 1960 et 1970 furent beaucoup axées sur la modélisation de l’allocation des coûts ainsi que son caractère arbitraire.

Au milieu des années 1980, l’intérêt pour l’allocation des coûts fut réitéré suite à des résultats de certaines recherches. (Miller et Vollmann (1985)). Cela a mené au développement du concept de la comptabilité basée sur les transactions. Grands nombres de ses recherches furent effectués à ce sujet, en autre par Kaplan, Turner et Cooper. La comptabilité par activités sembla alors être la solution la plus appropriée pour corriger la distorsion des coûts des produits qu’engendrait le système de comptabilisation des coûts traditionnels. Lors de cette période, très peu de chercheurs questionnèrent cette découverte considérée comme étant une des innovations les plus importantes en comptabilité de management de la dernière décennie. De la fin des années 1980 au début des années 1990, le nombre de recherches sur le sujet prit de l’importance. L’ensemble des recherches porta sur le nouveau mode de calcul, sur l’implantation de la CPA ainsi que sur ses résultats. La CPA provoque un engouement et plusieurs entreprises l’implantent en Amérique du Nord ainsi qu’en Europe. Non seulement permet-elle de gérer les activités, mais elle permet aussi de gérer les inducteurs de coûts. C’est au cours de cette période que l’« Activity-Based Management (ABM) » fait son apparition.

C’est au milieu des années 1990 que l’intérêt pour la CPA et l’ABM commence à décliner. En effet, parmi les nombreuses entreprises qui avaient décidé d’implanter la CPA, plusieurs ont de la difficulté à le faire et finissent par l’abandonner complètement. Suite à cette réalité, des stratégies ont été élaborées afin de faciliter son implantation. Pour ce faire, des praticiens ont tenté de développer des procédures et des logiciels pour faciliter l’implantation et des consultants ont créé des dictionnaires définissant les différentes activités. On essaya de lier la CPA et d’autres concepts en management.

Au début des années 2000, la CPA est sur une pente descendante. Des solutions aux problèmes fondamentaux de la CPA furent proposées, telle que de l’utiliser à des fins de budgétisation (ABB), dans la «full cost accounting», «idle capacity», la «attribute-based costing», «resource consumption accounting» et le «time-driven ABC», mais elle ne retrouva pas sa vigueur d’autrefois.

Qu’est ce que la comptabilité par activités ?

La comptabilité par activités (CPA), nommée Activity-Based Costing (ABC) en anglais, est une méthode comptable qui a fait son apparition vers 1985. Elle a été créée afin de répondre aux besoins des entreprises qui cherchaient un moyen plus précis pour calculer le coût de revient de leurs produits. Cette méthode a pris naissance avec la venue de l’automatisation des processus de fabrication. Les heures de mains d’œuvre sont donc devenues moins efficaces à utiliser pour répartir les coûts. La CPA vise à répartir de façon plus adéquate les frais généraux de gestion entre les différents produits d’une organisation. Il s’agit d’un outil de gestion permettant de mieux comprendre les coûts de l’ensemble des activités de l’entreprise.

La CPA consiste à identifier les ressources de l’entreprise, les activités de celle-ci ainsi que ses produits. L’identification des activités est la nouvelle étape qu’apporte cette méthode. Comme la méthode traditionnelle ne tient pas compte des activités, il n’y a donc pas de forts liens de causalité entre les ressources et les produits. La comptabilité par activités fait un lien de causalité plus logique et plus fort entre les ressources et les produits en passant par les activités. Les deux types d’inducteurs permettent de déterminer quelle portion du coût des ressources doit être incluse dans le coût des activités et quelle portion des coûts des activités doit être attribuée aux objets de coûts. Une approche de cause à effet implique que seuls les coûts des ressources consommées par un produit/service devraient lui être attribués. Le calcul d’un coût de revient plus précis se fait par une répartition plus adéquate des frais généraux de fabrication entre les différents produits d’une organisation. Les frais généraux de fabrication devront être imputés aux divers ateliers au fur et à mesure en fonction d’un taux d’imputation prédéterminé. Les coûts de reviens ont deux principaux objectifs, soit un objectif de gestion et un objectif financier.

La méthode est simple : il suffit d’imputer le coût des ressources aux activités de l’entreprise par le biais des inducteurs de ressources. Ainsi, tous les coûts de l’entreprise sont répartis selon les activités. Par la suite, les inducteurs d’activités identifient comment les produits consomment les différentes activités pour établir leurs coûts de revient.

Cette méthode est précise pour calculer le coût de revient d’un produit. Elle est un bon outil de gestion et elle peut grandement aider à la prise de décision. Par exemple, un produit qui était considéré rentable par l’entreprise selon la comptabilité traditionnelle pourrait finalement être un produit sur lequel l’entreprise enregistre une perte selon la comptabilité par activités.