Voici une section dédiée à des exemples d’entreprises ayant implanté concrètement la CPA au sein de leur organisation.
Le premier exemple choisi est tiré d’un article ayant paru dans de la revue CMA MAGASINE du mois de mai 1996 : ABC, ABM, and the Volkswagen saga.
L’exemple a lieu dans l’usine de fabrication de Volkswagen Canada en Amérique du Nord, au début des années ’90. En 1991, l’entreprise avait alors décidé d’implanter la CPA dans certains projets pilotes. Bien que les résultats permirent de renseigner la direction sur la non-rentabilité de certains projets, le contexte fit en sorte que les recommandations évoquées par la CPA furent ignorées et le projet d’implantation de cette dernière à toute l’organisation fut abandonné. Ce sont les besoins d’information de la direction concernant les coûts de revient qui ont fait réapparaitre la CPA en 1993. Elle fût alors implantée intégralement dans toute l’entreprise. L’information recueillie fut plus détaillée et les processus de collectes de données furent plus efficaces qu’auparavant. Afin que les résultats de la CPA soient utilisés le plus possible, ils furent divulgués à tous les employés. Deux analystes furent attitrés à temps plein à la CPA et s’occupèrent de renseigner les employés désirant avoir de l’information relativement à un produit/service. En fournissant de l’information sur les résultats trimestriels, sur la progression quant à l’atteinte des objectifs de coûts, de qualité et de temps de cycle, la CPA a été en mesure d’aider les dirigeants de Volkswagen à prendre des décisions clés afin d’atteindre les objectifs stratégiques de cette dernière. Suite à l’utilisation de la CPA, Volkswagen a réussi à créer un système complet de gestion par activité (GPA). La CPA a eu des conséquences positives pour Volkswagen puisqu’elle lui a permis de découvrir que l’usine du Canada devait être fermée étant donné sa faible rentabilité et puisqu’elle ne dégageait aucune valeur ajoutée. Cependant, pour les travailleurs de cette usine, la CPA eut un impact un peu moins positif. En effet, la fermeture de cette dernière aura de graves répercussions pour eux ainsi que leur communauté.
«… le chemin qui conduit à la mise en application de la gestion par activités est long et ardu. Il est cahoteux et exige une équipe de pilotage solide et dévouée, capable de faire progresser le projet. La récompense de cette persévérance vaut cependant la peine.» (CPA, GPA : la saga de Volkswagen CMA MAGASINE du mois de mai 1996)
Voici un autre exemple faisant l’éloge de la CPA. Le texte Tapping the full potential of ABC démontre les impacts positifs qu’a eu la CPA pour les entreprises Chrysler et Safety-Kleen. L’adoption de la CPA par Chrysler a permis de diminuer l’improductivité au sein de cette dernière, de diminuer l’inefficience et les activités redondantes en plus de simplifier la production. Pour l’entreprise Safety-Kleen, la CPA a permis de rationaliser les lignes de production en plus de favoriser son expansion dans de nouveaux marchés. Les bénéfices qu’elle a retirés par l’entremise de la CPA ont été 14 fois plus grands que l’investissement.
Le premier exemple choisi est tiré d’un article ayant paru dans de la revue CMA MAGASINE du mois de mai 1996 : ABC, ABM, and the Volkswagen saga.
L’exemple a lieu dans l’usine de fabrication de Volkswagen Canada en Amérique du Nord, au début des années ’90. En 1991, l’entreprise avait alors décidé d’implanter la CPA dans certains projets pilotes. Bien que les résultats permirent de renseigner la direction sur la non-rentabilité de certains projets, le contexte fit en sorte que les recommandations évoquées par la CPA furent ignorées et le projet d’implantation de cette dernière à toute l’organisation fut abandonné. Ce sont les besoins d’information de la direction concernant les coûts de revient qui ont fait réapparaitre la CPA en 1993. Elle fût alors implantée intégralement dans toute l’entreprise. L’information recueillie fut plus détaillée et les processus de collectes de données furent plus efficaces qu’auparavant. Afin que les résultats de la CPA soient utilisés le plus possible, ils furent divulgués à tous les employés. Deux analystes furent attitrés à temps plein à la CPA et s’occupèrent de renseigner les employés désirant avoir de l’information relativement à un produit/service. En fournissant de l’information sur les résultats trimestriels, sur la progression quant à l’atteinte des objectifs de coûts, de qualité et de temps de cycle, la CPA a été en mesure d’aider les dirigeants de Volkswagen à prendre des décisions clés afin d’atteindre les objectifs stratégiques de cette dernière. Suite à l’utilisation de la CPA, Volkswagen a réussi à créer un système complet de gestion par activité (GPA). La CPA a eu des conséquences positives pour Volkswagen puisqu’elle lui a permis de découvrir que l’usine du Canada devait être fermée étant donné sa faible rentabilité et puisqu’elle ne dégageait aucune valeur ajoutée. Cependant, pour les travailleurs de cette usine, la CPA eut un impact un peu moins positif. En effet, la fermeture de cette dernière aura de graves répercussions pour eux ainsi que leur communauté.
«… le chemin qui conduit à la mise en application de la gestion par activités est long et ardu. Il est cahoteux et exige une équipe de pilotage solide et dévouée, capable de faire progresser le projet. La récompense de cette persévérance vaut cependant la peine.» (CPA, GPA : la saga de Volkswagen CMA MAGASINE du mois de mai 1996)
Voici un autre exemple faisant l’éloge de la CPA. Le texte Tapping the full potential of ABC démontre les impacts positifs qu’a eu la CPA pour les entreprises Chrysler et Safety-Kleen. L’adoption de la CPA par Chrysler a permis de diminuer l’improductivité au sein de cette dernière, de diminuer l’inefficience et les activités redondantes en plus de simplifier la production. Pour l’entreprise Safety-Kleen, la CPA a permis de rationaliser les lignes de production en plus de favoriser son expansion dans de nouveaux marchés. Les bénéfices qu’elle a retirés par l’entremise de la CPA ont été 14 fois plus grands que l’investissement.
L'exemple de Volkswagen Canada est très intéressant parce qu'il y a eux deux tentatives d'implantation qui ont abouti à des décisions différentes alors que les résultats étaient semblables. Des deux cotés cela a permis de mettre en lumière la non rentabilité d'une usine ou d'une gamme.
RépondreSupprimerIl serai intéressant de savoir pourquoi la première fois la décision à été de concerner les projets alors que la seconde fois une usine a été fermée, ce qui pourrai justement constituer une limites ou du moins nous donner un nouvel éclairage sur le cas. Par exemple un manque de croyance dans les résultats de la CPA qui amènera à l'utiliser comme «pretexte», ou la moindre utilité de la méthode face à des considérations autres (politique du groupe, peur du désaveu de sa direction...).
Le cas est aussi intéressant dans le sens où il présente la CPA comme mode de management via sa publication dans toute l'entreprise (j'imagine afin de créer quelque chose entre une émulation positive et un sentiment de compétitivité)
Mandat #1 : Alexandre Beaulieu
RépondreSupprimerBonjour,
J’adore cet excellent exemple d’implantation de la CPA. Je n’avais effectivement jamais pensé que cette dernière pourrait être plus applicable aux entreprises de services et aux entreprises pour lesquelles il est relativement difficile d’établir les coûts directs des produits; les entreprises automobiles sont un bon exemple, car elles font plusieurs modèles d’auto, avec beaucoup de personnalisation, ce qui doit complexifier l’établissement des coûts.
Les exemples donnés entrent parfaitement dans le cadre établi : une entreprise de grande taille pour laquelle le changement peut être parfaitement rentable, et qui a les ressources pour faire l’implantation requise. Le titre de l’article est assez parlant : « La saga de Volkswagen ».
J’apprécie aussi le rapprochement effectué entre la CPA et la gestion d’entreprise, tel que mentionné dans le précédent commentaire. La CPA n’est pas qu’un outil comptable, mais bien principalement un outil de prise de décision. Ayant la bonne information, Volkswagen a pu prendre des décisions rentables, que l’avenir viendra appuyer; la fermeture d’usines de construction automobiles au Canada s’est ensuivie pour une grande quantité de ses concurrents par la suite. On pourrait donc dire que la CPA lui a, dans ce contexte, fourni un avantage concurrentiel face à ses compétiteurs.
Cependant, il serait intéressant de voir si un exemple d’implantation dans une PME existe. Je me demande si une petite entreprise peut réellement implanter et maintenir de façon efficace un système de CPA. Savez-vous si un pareil exemple existe?
Merci de me publier,
Alexandre Beaulieu