Rendu à ce point, vous devez commencer à songer à comment implanter la CPA dans votre entreprise. Mais avant d’y aller de l’avant, nous vous conseillons de porter une attention particulière à la section qui suit. Vous constaterez, au fil de votre lecture, que l’implantation de la CPA n’est peut-être pas aussi rose que ce qu’elle en a l’air!
Bien que la CPA ait été très populaire vers la fin des années ’80, début des années ’90, elle n’est plus beaucoup utilisée de nos jours. Plusieurs entreprises l’ont abandonné alors que d’autres l’utilisent partiellement, en parallèle avec le système traditionnel. Un chercheur (Ness) mentionne que seulement 10% des compagnies utilisent la CPA, comparativement au 90% qui l’ont essayé mais qui l’ont abandonné ou que les programmes stagnent. Pourquoi?
Les lacunes de la CPA
L’implantation non complétée de la CPA peut être due au fait que les entreprises bénéficient des avantages désirés dès ses premières étapes de mise en œuvre, ou tout simplement à cause des lacunes liées à cette dernière. La mise en place de la CPA peut se révéler être un processus long et dispendieux ne s’appliquant pas à toutes les entreprises. En plus de nécessiter une quantité importante de ressources, les hauts gestionnaires doivent être impliqués dans le processus et toutes les activités de l’entreprise doivent y être détaillées de manière précise. La maintenance du système ainsi que les mises à jour nécessaires à son exploitation se révèlent être des tâches ardues. En effet, cela est causé par le fait que les processus et les dépenses relatives aux ressources évoluent constamment, que de nouvelles activités y sont ajoutées couramment et qu’il y a un accroissement au niveau de la diversité ainsi que de la complexité des commandes individuelles, des canaux et des clients. Plusieurs se plaignent que la définition de la CPA ainsi que sa terminologie (ABC, ABM, ABCM) ne sont pas claires. Cela contribue à semer la confusion auprès de ses utilisateurs. Les entreprises doivent surmonter des obstacles et des difficultés techniques lors de la mise en œuvre de la CPA. Ces dernières surviennent entre autres lorsque vient le temps d’identifier les activités et les inducteurs et lors de leur répartition aux objets de coûts. La technologie du système d’information peut faciliter comme entraver l’adoption de la CPA. Plusieurs organisations ont de la difficulté à amasser des informations quantitatives sur les inducteurs de coûts puisque peu de données relatives à ces derniers sont disponibles au sein de l’entreprise. Le fait que certains coûts ne peuvent pas être assignés sous la CPA risque de provoquer des distorsions à ce niveau. Lors de l’implantation, les organisations font souvent face à des pénuries de ressources et à un manque de formation. La CPA provoque des bouleversements importants dans la structure et la culture organisationnelle des entreprises. De plus, certains reprochent à la CPA qu'elle ne montre pas aux gestionnaires comment rendre leur organisation plus compétitive et profitable. Finalement, beaucoup de chercheurs mentionnent l’existence d’un manque de prise en compte des facteurs comportementaux.
Tel que mentionné ci-haut, plusieurs problèmes peuvent survenir si les entreprises basent strictement la mise en œuvre de la CPA sur des facteurs techniques et négligent les facteurs humains. La résistance aux changements exercée par les employés représente une des principales entraves à l’implantation de la CPA. D’où vient cette résistance? Les employés vivent diverses craintes lors de l’arrivée de la CPA au sein de leur entreprise. Ils ont peur que la CPA modifie l’attribution des pouvoirs, peur que leur travail soit menacé parce que le nouveau système mettrait à jour leur inefficacité, peur que le nouveau système revoie à la baisse les profits et réduise les salaires ou les bonis, peur qu’il y ait des intentions cachées dans cette nouveauté ou ils ont tout simplement peur du changement sans aucun fondement précis.
Comment fait-on pour combattre cette résistance?
Afin d’apaiser les peurs de vos employés quant à la mise en place de la CPA, nous vous suggérons d’être transparent à leur égard et de prendre un moment afin de bien leur expliquer en quoi consiste la comptabilité par activités, comment elle sera implantée dans l’entreprise et quelles sont les effets qu’elle aura sur leur travail de tous les jours. L’implantation d’un nouveau système à l’intérieur d’une entreprise suscitera toujours des réactions de la part des employés; en fait, tout changement peut susciter des réactions. L’être humain y est habituellement réticent, il n’est donc pas étonnant de retrouver des réactions défavorables de la part des employés lorsque l’entreprise décide de procéder à une modification majeure à l’interne. Pour que tous soient satisfaits, chaque entreprise doit veiller à ce que les objectifs de leurs employés soit clairs et compréhensibles, à impliquer tous les employés dans le processus de changement, à leur fournir de la formation et des ressources adéquates et à ce que la haute direction supporte et s’implique dans ce projet. Il serait aussi intéressant de lier divers aspects de l’implantation de la CPA aux critères d’évaluation de la performance des employés afin qu’ils se sentent réellement concernés par ce projet. Une équipe plurifonctionnelle devrait participer à l’implantation de la CPA. Si les notions élaborées précédemment ne sont pas prises en compte, il se peut fortement que vous ayez de la difficulté à implanter la CPA dans votre organisation.
Notre opinion...
Nous en venons à la conclusion que la CPA est difficile à mettre en œuvre. Nous avons souvent tendance à prendre à la légère les impacts que peuvent avoir ces types d’implantations sur les employés, mais le vrai potentiel du système ne sera jamais réalisé tant qu’il y aura des problèmes de nature comportementale. Toutes les lacunes mentionnées précédemment ont des répercussions sur les données que génère la CPA et influence donc la prise de décision. Nous croyons que la CPA est un bon moyen de suivre les coûts dans l’organisation et de comprendre leurs causes. Cependant, elle comporte beaucoup de lacunes. Nous croyons que la faible utilisation de la CPA pourrait être due au fait qu’elle nécessite beaucoup de ressources, ce qui fait en sorte que ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont les moyens de l’utiliser. En nous attardant à toutes ses lacunes et au fait que la CPA change radicalement la gestion et les processus de l’entreprise, nous nous demandons si le jeu en vaut réellement la chandelle, étant donné que les bénéfices dégagés par cette méthode n’ont pas été fermement établis et que plusieurs d’entre eux sont remis en doute. Il n’y a donc rien qui indique clairement que l’adoption de la CPA contribuera à faire augmenter la performance des entreprises qui l’implante. D’après nos lectures, nous avons l’impression que les bénéfices dégagés par la CPA n’excèdent pas tout à fait les coûts (temps, ressources et changements), car si tel avait été le cas, beaucoup plus d’entreprises l’utiliseraient actuellement. Kaplan a d’ailleurs avoué les lacunes de la CPA et a participé à la création d’un modèle tenant compte de plusieurs d’entre elles : le Time-Driven ABC.
Je suis en accord avec le fait que la comptabilité par activité, aide les dirigeants en leur donnant des informations plus précises sur leur processus et le coût de chacune des produits. Le problème avec la comptabilité par activité (en plus de ceux que vous avez abordés) est qu’elle ne tient compte que du coût imputé à un produit. De là on dit si un produit est rentable ou non. Le problème est que certain produit ne sont pas rentable si on considère leur coût dans leur ensemble mais ils le sont en ne comptant que la marge sur coût variable. Cette notion est très importante lorsque vient le temps d’abandonner un produit car les coûts fixes seront possiblement attribués aux autres produits par la suite les rendant déficitaire. Il est donc important de faire intervenir le concept de capacité excédentaire lors de l’analyse de rentabilité car certains produits sont rentables dans une optique de capacité excédentaire car il on une marge sur coût variable positive et ils aident à couvrir une partie des frais fixes globales de la compagnie. Un autre concept qui n’est pas abordé est la notion de produit complémentaire. En effectuant la CPA, gestionnaire mal informé pourrait sauter à la conclusion qu’un produit est déficitaire car son prix est inférieur à son coût, mais il doit avoir l’image globale de l’entreprise en tête. Certain produit son volontairement vendu à perte, mais une fois ce produit vendu, le consommateur reviendra pour des produits complémentaires, il en est ainsi dans le monde des jeux vidéos et dans le secteur bancaire. Finalement, lors d’une décision basée sur la CPA, il faut aussi prendre des facteurs non-financiers en compte. Un produit peut ne pas être rentable mais il peut avoir un impact très positif sur l’image de la compagnie ce qui moussera les ventes des autres produits et/ou fera connaître la compagnie.
RépondreSupprimerBonjour Monsieur Pascal,
RépondreSupprimerNous sommes en accord avec votre opinion. En effet, les gestionnaires et la haute direction doivent prendre en compte d’autres facteurs que le coût de revient lorsque vient le temps pour une entreprise de décider si elle abandonne un produit ou non, tel que par exemple l’analyse de sa capacité de production (est-elle en présence qu’un excédent de capacité ou fonctionne-t-elle à pleine capacité?) ainsi que des facteurs externes, tels que le marché, la législation, l’environnement, les parties prenantes et autres. Tel que vous le précisez, avant de prendre une telle décision, il est important d’évaluer autant les facteurs financiers que non-financiers.
Merci pour votre commentaire. Un entrepreneur averti en vaut deux!
Votre article "C’est assez la théorie!, par ici la pratique!" est intéressant bien que je trouve , après l’avoir lu, que la CPA a beaucoup de points négatifs(sans rien enlever à la qualité ou à la pertinence de vos arguments!) concernant sa mise en pratique. C’est vrai, il y a beaucoup d’obstacles à l’implantation de la CPA dans une entreprise comme vous l’avez souligné. Parmi les obstacles les plus importants, il y a le fait que cette implantation coûte cher sans parler de la difficulté à déterminer les activités de façon le plus réaliste possible. Selon mon modeste avis, de la capacité de la CPA à déterminer ces activités de façon réaliste dépendra sa pertinence et sa survie. En effet, s’il y a trop d’imprécisions dans le découpage des activités, on retombe presque dans le modèle du coût traditionnel où les frais indirects sont imputés arbitrairement. Un mauvais découpage des activités fausse tout le processus puisque les inducteurs seront attribués à des activités mal découpées et elles-mêmes attribuées aux objets de coûts de manière erronée. À cet égard, la version simplifiée de la CPA est une bonne chose. Elle permet de contourner, en partie, la difficulté d’estimer des inducteurs réalistes des activités. Je dis biens en partie tout simplement parce-que le temps alloué aux activités dans la version simplifiée de la CPA est aussi basée sur des estimations et que le problème de découpage des activités demeure. Le fait aussi que ce temps soit alloué par les gestionnaires, arbitrairement, enlève un peu le caractère participatif qui devrait être la marque d’une implantation réussie de la CPA. Au-delà du problème des ressources que vous avez bien abordé, c’est la lourdeur de l’implantation de la CPA qui constitue le fait le plus préoccupant. En effet, plus une entreprise est grande et diversifiée, plus le découpage de son processus en activités et l’identification des inducteurs de coûts sont plus compliqués et imprécis. Par ailleurs, la CPA peut faire perdre la flexibilité aux processus d’affaires d’une entreprise. Comme vous l’avez dit, si une entreprise ajoute de nouvelles activités à son processus de production par exemple, faudrait-il mettre à jour la CPA pour tenir compte de ces nouvelles opportunités d’affaires ? Peut-être que ce n’est pas une chose facile à faire compte tenu de la lourdeur de la CPA. Toutefois, aucune base de répartition ne peut être parfaite. Malgré les difficultés d’implantation, je pense que la CPA a de beaux jours devant elle. Le système traditionnel de répartition des frais indirects n’est pas non plus parfait. Aujourd’hui, les frais indirects ont pris des proportions telles qu’on ne peut plus se contenter de continuer à les répartir selon la méthode traditionnelle. La CPA va sans doute s’améliorer avec le temps avec l’hypothèse que ses avantages seront un jour supérieurs à ses coûts. Si cette hypothèse ne finit pas par se réaliser un jour, alors la méthode traditionnelle d’imputation des frais indirects aura gagné la bataille. En effet, si celle-ci est toujours largement répandue dans les entreprises, c’est à cause de sa facilité d’application, donc de son coût moindre. Par ailleurs, je trouve assez intéressante l’idée que vous soulevez par exemple de recourir aux systèmes d’informations pour implanter la CPA. Cela permettrait d’économiser les ressources et le temps alors que la CPA gagnerait en flexibilité! En effet, les systèmes d’informations pourraient par exemple modéliser les processus d’affaires de l’entreprise, de façon à constituer une sorte de carte électronique des activités. Ceci permettrait de rendre flexible la CPA notamment lorsqu’il s’agit de modifier les processus d’affaires ou d’y ajouter de nouvelles activités. Un modèle électronique de la CPA permettrait par exemple de faire des simulations au cas où l’entreprise abandonnerait ou ajouterait d’autres produits et services à son processus sans recommencer tout le processus au début. Peut-être que ça existe déjà dans certaines entreprises. Dans ce cas, ce serait moi qui serais en retard!!!
RépondreSupprimerMandat #1: Alexandre Beaulieu
RépondreSupprimerBonjour,
Le commentaire de Pascal ci-haut me semble très pertinent. Les coûts ne sont effectivement pas tout pour déterminer la rentabilité ou non d'un produit; la compétition, l'image de la marque, l'expérience de l'équipe en place, et le positionnement stratégique sont tous des facteurs à considérer lors de la prise de décision sur l'abandon ou non d'un produit. Globalement, la CPA est un outil de gestion orienté vers la profitabilité des produits. Pourtant, le concept de tableau de bord nous dicte que la performance ne doit pas se limiter à l'aspect quantitatif.
Conséquement à cette réflexion, il me semble que la CPA ne peut être utilisée seule dans une entreprise; pour être efficace, elle doit être entourée de processus analysant l'aspect qualitatif des décisions prises. Ce type de processus vient augmenter encore plus le coût lié à l'exploitation courante de la CPA; une bonne analyse doit être effectuée avant de se lancer dans l'aventure d'une implantation.
Merci de me publier,
Alexandre Beaulieu